• +31 345 683838
  • info@actior.nl

Werk niet aan de sense of urgency

Werk niet aan de sense of urgency

–laat anderen dat doen

In onze workshops waar organisatieveranderingen centraal staan, maken we vaak gebruik van een assessment oefening van het Amerikaanse leger uit de jaren 40-45(!). De oefening stelde toen recruiters in staat een ruwe schatting te maken wie in onbekend (vijandelijk) gebied (achter de linies) snel goed weet te functioneren (groot innovatief aanpassingsvermogen) en wie niet. In 1976 heeft Rogers dit fenomeen verder uitgewerkt in zijn adoptietheorie. 

Werd dit eerst als een revolutionair marketingtool gezien, veranderaars begrepen al snel dat hetzelfde fenomeen ook geldt voor medewerkers die met een ‘nieuwigheid’ in de organisatie te maken krijgen. Van het moeten werken met een nieuwe versie van het softwarepakket tot aan een ‘gekantelde organisatie’ of totale reorganisatie.

In de oefening vallen iedere keer dezelfde dingen op voor de deelnemers: Menigeen doorloopt fasen van het rouwproces van Kübler-Ross (je kunt pas aan iets nieuws beginnen als je afscheid van het oude hebt genomen) en uit dit zichtbaar, ieder toont zich in zijn eigen adoptiefase én men probeert eerst een gemeenschappelijke opdracht individueel op te lossen, en komt pas tot innovatieve ideeën en/of samenwerking als men op contextniveau, technisch-niveau en gedragsniveau tot de inzicht komt dat er geen andere passende weg is. 

Als deelnemers in de oefening ‘de oplossing’ ontdekken, ontstaat er een opluchting en ziet men vervolgens met steeds meer plezier, steeds meer perspectieven om met de benodigde uitkomst aan de slag te gaan. Veranderen wordt dan ineens iets leuks. 

Dát punt, pal voor die uitwerking van het inzicht, wordt in verandermanagement vaak aangeduid als de ‘sense of urgency’. En of we nu denken vanuit planbare veranderingen (Cozijnsen, 2013), organisatiedynamica(Homan, 2009)of systemisch transitiemanagement (Thiecke & van der Zeeuw, 2016), het komt in alle literatuur voor en het inspireerde Kotter tot zijn befaamde acht fasen (Kotter, 1997).

Deze ‘sense of urgency’ hebben we al eerder aangehaald in een blog (de Geus, 2017)als factor in de keuze welke veranderstrategie het best kan worden gebruikt. Zo op het oog lijkt het daarmee beperkt tot een uitkomst van een bedrijfseconomische waardering; wordt de nood hoog, worden de gepaste strategieën steeds dwingender, men ‘moet’ immers of men ‘wil’ veranderen. Hoe moet dat nu bij organisatieontwikkeling, bij ‘kunnen’ veranderen. In menig boek wordt de veranderaar gezien als de aangewezen persoon om dat voor elkaar te krijgen. De laatste jaren worden evidence-based priming-technieken aangewend om zo mensen te verleiden een sense of urgency te ervaren (Cialdini, 2016).  Technieken die niet bepaald nieuw zijn, want bij de instructie van onze oefening wordt er handig gebruik van gemaakt. Handig, want waarom zouden mensen anders vrijwillig en naar eigen beste kunnen aan deze oefening meedoen.

De organisatiedynamica leert ons dat bij aanwezigheid van ‘voldoende’ early adopters de verandering wel degelijk en (ogenschijnlijk) autonoom starten. Daarmee nemen zij u een berg werk uithanden: Zij creëren simpelweg door hun ‘anders’ doen een ‘sense of changewillingness’ en doen een appél bij de overige organisatieleden. Zo creëren zij –voor u, een nieuw soort sense of urgency. 

Het is vervolgens aan de organisatie en aan u of dit een vervolg kan krijgen of in de kiem gesmoord wordt. 

Welke sense of urgency speelt in uw verandering en hoe gaat u daar mee verder? U kunt hierover sparren met Jan M. de Geus

Nieuwsgierig naar de workshops? Vraag informatie

degeus@actior.nl

One thought on “Werk niet aan de sense of urgency

Een WordPress commentatorPosted on  11:19 am - Jun 27, 2019

Hoi, dit is een reactie.

Leave your message