• +31 345 683838
  • info@actior.nl

Weten hoe laat het is

Weten hoe laat het is

Weten hoe laat het is, als je voor verandering kiest

Als je een verandering wilt doorvoeren in je werk, op je afdeling of in de organisatie, is er nogal wat waar je rekening mee moet houden. Gelukkig sta je er niet alleen voor wanneer je de hoe-vraag gaat beantwoorden. Honderden boeken op het gebied van change management, verandermanagement, leren veranderen en veranderen in de praktijk liggen voor je klaar ter voorbereiding en om je te voorzien van belangwekkende inzichten. Evenzoveel waarheden, methoden en technieken dingen naar je gunst. In je omgeving vind je ruim voldoende aanhangers van diverse van die ‘scholen’ die je –ieder voor zich, met aanstekelijk enthousiasme, proberen te overtuigen van hun wijze. Aan jou de keuze. Die keuze is gelukkig minder ingewikkeld dan je denkt en maakt wat je moet doen meer inzichtelijk maar niet minder complex. 

 De voorspelbaarheid van gedrag van één persoon is al niet eenvoudig, die van een groep al minder, laat staan van groepen in organisaties met hun eigen dynamiek. En toch blijven we het proberen. En het kan, maar dan moeten we blijven aansluiten bij de behoeften van de mensen of mensen zoeken die aansluiten bij de behoeften. Of een mix daarvan natuurlijk. Maar hoe doen we dat.

Dit blog gaat deze keer over het kiezen van de weg waarlangs je een verandering wilt vormgeven. Er vanuitgaande dat je invloed (sturing) op de verandering zou kunnen uitoefenen; kunnen, omdat de keuze’ niets doen’ ook een geweldige kan zijn maar dan wel als keuze. Kun je geen (directe) sturing aan de verandering geven, dan helpt het om te begrijpen wat de anderen van plan zijn en zelf te oordelen of je ziet en voelt dat dit een juiste route is. 

Dat is trouwens precies het grote geheim achter draagvlak: dat men “ziet/hoort en voelt dat de verandering nodig is en goed is” (o.a. (Kotter & Cohen, 2010). Werken aan vertrouwen is daarbij een elementaire ondertoon. Een vertrouwen wat mensen ook de keus mogelijk maakt om dan zelf elders te gaan. Dat draagvlak creëren doe je liever niet op goed geluk. Daarvoor kun je onder andere een passende strategie of zienswijze inzetten. 

Het werken aan een verandering in een organisatie kent een aantal vaste onderdelen en uitdagingen vooraf om in ogenschouw te nemen. Zo is er de historie van de organisatie, de tot nu toe gehanteerde filosofie van veranderen, de context waarbinnen de verandering valt en niet te vergeten, de aanleiding. Waarom de verandering? Wat brengt je daartoe.

Analoog aan een generiek coachingsmodel (zoals GROW) gaat het er hier om dat het doel van de verandering (het veranderidee) je duidelijk is en dat je goed zicht hebt op waar je nu staat. Het is je ook duidelijk is dat ‘anders gedragen’ ook niet zomaar plaatsvindt (Veen, 2016), dat er voldoende veranderingen weliswaar spontaan plaatsvinden (of niet) maar dat je daar nu tijd en aandacht aan gaat geven om zo opties en een gedragen plan goed in beeld te krijgen.

De manier waarop je draagvlak voor je verandering gaat realiseren hangt nauw samen met de weg die je gaat kiezen. Die weg noemen we de veranderstrategie en net zo goed als een organisatie in haar organisatiestrategie een duidelijke keuze in moet maken (Treacy & Wiersema, 1995), zo moet dat ook in een verandering.

Er zijn er nogal wat veranderstrategieën ontwikkeld in de loop der jaren. Het onderstaande overzicht is allesbehalve uitputtend (Kleijn & Rorink, 2016)maar als je goed kijkt zie je een consistentie in al de modellen: Een mate van noodzaak van de verandering als verbindende factor.

Van rechts naar links loopt de noodzaak op, zoals Cozijnsen (Cozijnsen, 2013) het stelt: van kunnen naar willen tot moeten[1]. En daarin zit de kneep. 

Want waar is de organisatie aan toe? Hoe kunnen we dat zien? De combinatie van twee op het oog eenvoudige ideeën helpen ons daarbij. Het zogenaamde Klokmodel van Han Looten (Caluwé & Vermaak, 2006)en het (kwantitatieve) cultuurmodel van Quinn (Quinn & Cameron, 2011). Beide ideeën vertalen gedragingen van mensen naar een ontwikkelingsfase van de organisatie (of de afdeling) en geven zo houvast en zicht op ‘hoe laat het is’ in de organisatie.

(Alberdingk Thijm & Jansen, 2016)

Het fraaie is dat bij een bedrijfskundige benadering (een geplande verandering), patronen van gedrag van medewerkers net zo centraal moet staan als bron voor de (keuze van de) veranderstrategie als bij een organisatiedynamica benadering  (Homan, 2009). Kenmerkt een organisatieontwikkeling zich door extern gerichte veranderingen volgens de bedoeling (kunnen tot willen veranderen) en blijft de klok voornamelijk aan de rechterkant bewegen, bij organisatietransformatie is er sprake van intern gerichte veranderingen (van willen tot moeten), het systeem wordt leidend. De sturing neemt toe, de onvrede ook, de revolutie is nabij. Het is dan vijf voor twaalf. De keuze is om, juist dan, door te groeien naar een nieuwe ‘elf uur’ en als lerende organisatie verder te gaan of juist trachten de klok terug te draaien met behulp van bijvoorbeeld business proces re-design. Business as usual dus.

Wat is een goede keuze, wat kun je doen? Om te bepalen hoe het bij jou zit is er een eenvoudige intake. Vul die in, laat je team/afdeling of organisatie ze invullen en je krijgt een goed idee hoe laat het is. Als je dat weet, kies je de bijbehorende veranderstrategie en de daarbij behorende interventies. Is het zo eenvoudig? Ja feitelijk wel. Dankzij al het literatuuronderzoek en onderzoek in organisaties is er een cafetariamenu tot ieders beschikking waarmee je in ieder geval de eerste fase van je verandering mee aan de slag kunt. Maar daarover later meer. Kijk eerst maar eens hoe laat het is. Als je meer wilt weten neem je gewoon contact op.

Bibliografie

Alberdingk Thijm, J., & Jansen, P. (2016). ‘Strategieën voor succesvolle organisatieveranderingen’. Holland / Belgium Management Review(50), 32-38.

Caluwé, L. d., & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. In L. d. Caluwé, & H. Vermaak, Leren veranderen.Zeist: Vakmedianet Management B.V.

Cozijnsen, A. (2013). Organisatie en verandering in de praktijk. In A. Cozijnsen, Organisatie en verandering in de praktijk.Hilversum: Cozijnsen, Anton.

Dijksterhuis, A. (2010). Het slimme onbewuste. In A. Dijksterhuis, Het slimme onbewuste.Amsterdam: Bert Bakker.

Homan, T. (2009). Organisatiedynamica. In T. Homan, Organisatiedynamica.‘s Gravenhage: BIM Media BV.

Kleijn, H., & Rorink, F. (2016). Verandermanagement. In H. Kleijn, & F. Rorink, Verandermanagement.Amsterdam: Pearson Benelux B.V. .

Kotter, J., & Cohen, D. (2010). Het hart van de verandering. In J. Kotter, & D. Cohen, Het hart van de verandering.Amsterdam: Boom uitgevers.

Onvlee, D. (2015, Juli 15). organisatieverandering of organisatieontwikkeling. Opgeroepen op januari 30, 2017, van MD-act: http://info.md-act.nl/blog/organisatieverandering-of-organisatieontwikkeling

Quinn, R. E., & Cameron, K. S. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. In R. E. Quinn, & K. S. Cameron, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur(R. Noe, Vert.). Amsterdam: Boom uitgevers.

Swieringa, J., & Jansen, J. (sd). Gedoe komt er toch. In J. Swieringa, & J. Jansen, Gedoe komt er toch.Schiedam: Scriptum Management.

Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). De discipline van marktleiders. In M. Treacy, & F. Wiersema, De discipline van marktleiders.Schiedam: Scriptum.

Veen, A. v. (2015, juni 12). Individuele coaching en teamcoaching bij veranderingsprocessen. Opgeroepen op januari 30, 2017, van MD-act: http://info.md-act.nl/blog/individuele-coaching-en-teamcoaching-bij-veranderingsprocessen

Veen, A. v. (2016, augustus 28). Gedrag veranderen. Opgeroepen op januari 29, 2017, van Website van MD-act: http://info.md-act.nl/blog/gedrag-veranderen


[1]Niet als een lineair gegeven maar als een drie-dimensionaal –iteratief, ontwikkelingsproces maar daarover later (in een ander blogmeer

degeus@actior.nl

Leave your message